José Antonio Arranz se puso al frente del Hospital Clínico Universitario y del comarcal de Medina del Campo hace dos años, en plena crisis sanitaria. Y lo hizo con dos objetivos principales: reducir las listas de espera y contener el gasto sanitario. Además, debe hacerlo en mitad de una gran reforma de las instalaciones que comenzó hace 14 años y todavía no ha llegado ni al 50% de ejecución.

Asumió la Gerencia del Clínico en mitad de la pandemia, un momento especialmente complicado para el sector sanitario. ¿Qué balance hace de estos dos años?

Muy positivo. Cuando me ofrecieron volver aquí tenía una oferta de una jefatura de servicio en el Hospital de La Paz, en Madrid, y me decanté por esta opción porque creo que aquí todavía hay trabajo interesante que hacer. Veía que este hospital necesitaba que se hicieran bastantes cosas, y eso supone un reto para mí.

Ese reto implica continuar con una reforma que comenzó hace 14 años. ¿En qué punto se encuentran las obras?

Respecto al Plan Director, todavía no se habrá ejecutado más del 40%. Hemos hecho todo el bloque técnico, que ha quedado fenomenal y ahora estamos pendientes de la construcción del edificio de consultas. Quizá sea mejorable el área de Urgencias, porque tiene espacios muy justos, pero lo que es el área quirúrgica es excepcional, como los servicios de anatomía patológica y farmacia, que son de alto nivel. Todavía hay que meter tecnologías nuevas y las tenemos que ubicar. El hospital está en constante reforma.

¿Qué falta?

Cosas muy importantes. El edificio de consultas, y seguir profundizando en la reforma de las habitaciones. Tenemos que intentar ir hacia un hospital en el que las habitaciones sean, como mucho, de dos camas. Actualmente tenemos más de cien de tres camas y eso hay que ir superándolo. Cuando yo llegué no había ninguna habitación con ducha individual, ahora tenemos unas 30, y cuando acabe el verano estaremos en unas 90. Aprovechamos esta época para hacer obras porque baja la actividad quirúrgica. Hemos cerrado dos plantas, la tercera norte y la tercera sur. Vamos a reformar las ventanas, los suelos, pintar las paredes… una reforma completa.

¿Hasta qué punto están afectando tantos años seguidos de obras a la actividad asistencial? ¿Es fácil compatibilizarlo?

Es totalmente compatible, incluso con incrementos importantes de actividad y obteniendo buenos resultados en las listas de espera.

¿Nunca han supuesto un problema?

Claro, pero en este hospital hay soluciones, no problemas. Para eso estamos.

¿Qué actividad tiene actualmente el edificio Rondilla?

Tiene diez servicios: Rehabilitación, Endocrino, Reuma, Psiquiatría, Digestivo, Dermatología, Neurología, Nefrología, Neurofisiología y algunas unidades, como la del dolor, una parte del servicio de radiodiagnóstico, la mitad de las extracciones... hay mucha actividad. Es un apoyo estructural al Clínico, lo necesitamos, independientemente de las obras. Tenemos otro centro de especialidades, el de Pilarica, pero los vamos a seguir necesitando incluso cuando acabemos el edificio de consultas, porque esta construcción tiene una limitación en altura por los planes urbanísticos de la ciudad, así que no será suficiente para dar cabida a todo. Además, tenemos que seguir creciendo e incrementando las prestaciones.

Solo 14 de los 2.000 mejores MIR de España han elegido el Clínico para completar su formación. ¿Es este hospital un centro atractivo para ello?

Catorce son muchos. Una mejora sustancial respecto a años anteriores. Tenemos un problema de comunicación en este hospital. Se conoce poco lo que hacemos. Tenemos dos unidades de referencia nacional: la de tumores intraoculares y la de superficie ocular. Y otras que no son de referencia, pero que han sido pioneras, como la de ictus y la de atenciones de cardiología. La voluntad es seguir creciendo para que los pacientes no se tengan que ir a Madrid o Barcelona. Esto es así, pero se conoce poco, y a medida que se va conociendo, el hospital va siendo más atractivo. También hemos hecho cambios muy importantes en los programas de formación para residentes, con dotaciones externas, y estamos fomentando la investigación. Históricamente, en los hospitales públicos parece que había dos partes: la de la asistencia de la Seguridad Social y la relacionada con la Universidad, y no siempre estaba fusionadas. Ahora lo están y la gente colabora en los dos niveles. La relación con la Universidad es muy estrecha y eso es interesante para los profesionales.

Desde que accedió al cargo, ha hecho especial hincapié en la importancia de la reducción del gasto. ¿Qué ha hecho para avanzar en este objetivo?

Cuando llegamos aquí, las autoridades de la Consejería de Sanidad nos plantearon dos objetivos clave: reducción de la lista de espera y el control del gasto. No tanto la reducción, porque hoy en día es casi imposible reducir, y más cuando somos el hospital que apoya a todo el mundo, recibiendo pacientes y enviando profesionales. Este año, hasta mayo, se ha incrementado un 6,1% el gasto en nóminas, porque hemos tenido que consolidar una parte importante del personal del covid y porque hay que intentar no perder especialistas en la Comunidad, por eso hacemos un esfuerzo en mantener a la gente. El gasto en número de altas ha subido un 8,6%, en urgencias, un 14%, y en consumos, solo el 4,8%. El Clínico tiene un gasto de 321 millones al año y el hospital de Medina, 41. Estamos todo el día incrementado actividad y, en términos absolutos, estamos haciendo más con menos dinero. Lo que tenemos que conseguir es que lo que hagamos, cada apendicitis, cada stent coronario, etcétera, nos cueste menos dinero.

¿Cuántas personas trabajan en el hospital?

Aquí todos los días vienen a trabajar, solo de la casa, casi 5.000 personas, a las que hay que añadir las de seguridad, limpieza, mantenimiento… un montón de servicios. Entre todos, podemos estar, dependiendo de la temporada, entre 5.500 y 6.000.

Ha hecho referencia antes al descenso de actividad en verano y el cierre de plantas. El sindicato Satse ha criticado que se hayan cerrado 73 camas en el hospital y denuncia que no se pueden garantizar unos cuidados óptimos…

Nosotros hacemos un seguimiento diario de las camas habilitadas, es decir, las que están disponibles y con personal para dar apoyo. Las que se pueden utilizar. Entre esta cifra y los pacientes ingresados siempre hay un margen de unas cien camas, incluso en los momentos de mayor ocupación. En verano calculamos cuál es la situación y reducimos las camas funcionantes, pero siempre respetando ese margen, aunque este año hemos apurado un poco más, porque vamos a cerrar hasta tres plantas a la vez: una pequeña de diez camas y las dos quirúrgicas, de cirugía y digestivo, que son grandes, de entre 30 y 37 camas. No afecta para nada a la calidad asistencial. En verano reducimos la actividad quirúrgica hasta lo mínimo imprescindible. ¿Qué conseguimos con eso? Que todo el mundo se vaya de vacaciones y vuelva. Lo que no puede ser es que en septiembre no pueda programar un quirófano porque me faltan enfermeras, traumatólogos o anestesistas que se han ido de vacaciones. Es lo mismo que hacen en Fasa (en referencia a Renault), hay que pensar que esto es una empresa como cualquier otra y debe funcionar con criterios empresariales.

Otra queja de los trabajadores es el aumento de presión asistencial por falta de personal.

Tanto en Medina como en el Clínico, tenemos más médicos que nunca, pero nunca hemos tenido tantos problemas de cobertura como ahora. Por varios factores. Uno de ellos es que la plantilla va envejeciendo. Por ejemplo, en algunos servicios en Medina no tenemos personal menor de 55 años para hacer guardias. La medicina se va especializando y esto hace que necesitemos más profesionales, porque la atención se está segmentando, aunque sea lo correcto hacerlo así. Yo fui de la última generación en la carrera de Medicina que entró sin numerus clausus y tuvimos que hacer una guerra para que no nos los impusieran. Al final no lo hicieron porque se demostró que cuando nos fuésemos a jubilar no iba a haber profesionales. En 1975 ya sabíamos que esta situación iba a darse y, como país, no hemos sido capaces de resolverla.

Además, con el problema añadido de que muchos profesionales se van a otras comunidades donde, según aseguran, las condiciones laborales son mejores.

Este año, desde la Consejería de Sanidad se ha puesto en marcha una estrategia de fidelización que yo creo que es estupenda. Eso nos ha permitido, prácticamente, conservar a casi todos los residentes que han entrado. Ha sido una brillante idea que nos está copiando el resto de unidades. No soy pesimista en ese sentido. Hemos traído gente de Zaragoza, La Rioja y País Vasco… ahora mismo creo que el balance de profesionales es positivo para Castilla y León. Pero es verdad que tenemos dificultad en atención primaria, porque somos la comunidad con mayor dispersión y atender a todos los consultorios y centros de salud requiere de más recursos.

Unos recursos que no son ilimitados…

Tenemos que conseguir hacer las cosas con el presupuesto asignado. Yo creo que nuestra sanidad es de calidad. Por ejemplo, mi hija está trabajando en una universidad en Canadá y allí, en el momento en el que una prestación se pasa del coste, el usuario tiene que poner dinero. Si una persona tiene un cáncer, su seguro le cubre una parte, pero para pagar la otra a lo mejor le toca vender la casa. Y en Estados Unidos, ni te digo. Hay que mirar la sanidad en términos de resultados. Aunque es verdad que en los sitios donde no hay aportación por parte del paciente, hay abuso. Y eso da problemas. Cuando yo fui gerente en Medina, hace muchos años, teníamos tres médicos de Urgencias, y hoy hay 15, pese a que la población es la misma. ¿Qué pasa? Que tenemos una mayor demanda y realmente un porcentaje muy alto de esos pacientes no debería ir a Urgencias. Es un problema que se debería resolver solo por educación. El otro día me comentó un médico de primaria que acababa de ver a una señora que había ido a consulta porque se había muerto su tío y estaba triste…

Otro de los grandes objetivos que ha citado antes es la reducción de las listas de espera. ¿Lo está consiguiendo?

En mayo de 2021 llegamos con 5.266 pacientes en lista de espera total y 5.145 en lista de espera estructural. La diferencia entre esta dos cifras es la de pacientes a los que se les ha dado la posibilidad de operarse y han preferido esperar. La demora media en estructural era de 139 días. Pues bien, a cierre de junio de este año estamos con 2.324 pacientes en lista de espera total y 2.115 en estructural, con una espera media de 62 días. No es la tendencia de todo Sacyl, somos los que más hemos reducido.

¿Cómo se ha logrado?

La gran virtud del bloque quirúrgico nuevo es que se planificó dentro de un plan de calidad. Se hizo un esfuerzo tremendo con todos los profesionales en definir lo qué tiene que hacer cada uno. Es una maquinaria muy bien engrasada. Además, con una tecnología que da una capacidad resolutiva tremenda. Nuestro área quirúrgica tiene un grandísimo nivel, hacemos intervenciones más rápidas y apenas anulamos. Eso hace que la gente trabaje a gusto, y el personal motivado trabaja por las tardes. Por eso ha sido muy fácil sumar el plan de reducción de listas de espera que propuso la Consejería a la actividad quirúrgica ordinaria. El año pasado hicimos 829 procedimientos y este año llevamos 752, es decir, si el plan continúa, probablemente nos vamos a quedar sin pacientes en las listas. De forma adicional a esto, hay un plan complementario que es de concierto externo, por si en un momento dado hay algún problema. Nosotros lo hemos usado, pero lo menos posible, porque la reducción de listas con recursos propios es muy buena.

El Clínico es el hospital de su categoría con más diplomas de calidad Aenor. ¿Es algo buscado?

Son reconocimientos a los que hay que presentarse, sí. Somos uno de los hospitales que más tiene, con 40 servicios y unidades certificadas. También tenemos el FQM400 y el QH de la Fundación Idis, que es un reconocimiento para hospitales privados y nosotros somos de los pocos públicos que los tenemos. Estos temas exigen mucho trabajo, porque hay que definir procesos por escrito y documentar todo lo que se hace en un servicio. El resultado de ese trabajo aporta mejoras muy importantes porque ayuda a optimizar.

Usted también es el gerente del Hospital de Medina del Campo. A finales del año pasado, una protesta de sanitarios, vecinos y políticos denunció el «desmantelamiento» de este centro. ¿Realmente se está produciendo?

Es un tema político. Se ha visto que la sanidad tiene impacto, y se utiliza. Cada uno vive de hacer lo que le parezca. El año pasado hemos hecho más inversiones que nunca en la estructura de ese hospital, después de unos años con poca inversión. Se ha asfaltado el entorno, hemos cambiado el TAC de tercer nivel por uno de primer nivel y vamos a seguir haciendo reformas y apostando por él. Lo que pasa es que en algunas especialidades es difícil conseguir profesionales para reponer a los que se jubilan. Y eso genera situaciones muy complicadas.